站在同一个项目的两侧，业务部门与财务部门所持的观点常常相悖。此时此刻，财会人的理性、严谨在业务人员的眼中就会演变成保守、缺乏魄力。

为业务部门提示风险、为管理指出漏洞，财会人究竟是做一个“直言不讳”的建言者，还是一个“婉转柔和”的参谋者？财会人说“NO”的艺术即从中展现。

缘何观点不同

业务部门和财务部门存在某些天然的不易调和之处，那么，是什么原因导致了双方的观点不同呢？

张秋利是一家建材公司的财务总监。最近，一位家装部的同事向他咨询了一件事。事情是这样的：一家向公司购买家装材料的家装公司提出，在结算环节先结80%的货款，余下20%货款在装修完成后再结清。张秋利建议同事要充分考虑风险，因为今年整个房地产行业都不太好，这样的结算模式可能会产生尾款延迟的风险。

虽然提示了风险，但这位业务部门的同事还是有可能签下这个合同。因为业务部门的绩效计提通常是以合同金额为计算基础的，而并不与利润挂钩，而财务部门则更关注利润，其对风险的管控自然更为严格。

“如果提成都是以每个业务单元的利润为基础，业务部门获得了签单的权力，同时也将承担签单的风险，这样他们就会自发地去控制风险。对于究竟要不要签这个合同，他们也就会有更为理性的思考。”张秋利表示。

一个小小的案例，道出了业务部门与财务部门存在分歧的原因。但即便财务部门提示了诸多风险，一个项目也有可能不被终止，同样，即便业务部门展示了良好前景，一个项目也有可能被放弃。为什么会出现这种感觉“拧巴”的现象？

张秋利表示，并非财务部门说了“NO”，一个项目就被否定了。财务部门并没有对一个项目生杀予夺的权力，要做出这个决定的，是在业务部门和财务部门两种力量下不断进行权衡和考量的管理层。在企业中，业务部门和财务部门都要定好位，在其位谋其政。业务部门站在市场的最前端，最了解市场未来发展的动态，提出有价值的项目是其责任使然。同样，站在风险控制的角度，对一个项目可能面临的风险进行提示，也是财务部门的使命使然。

以数据说话

一个企业的发展，就仿佛置身于一个格斗场，没有演练、没有退路，有的只是不断向前。财会人作为风险的管控者，没有“于情”这一说，为了保持向前，他们只能“于理”，成为企业里那个被称为“一根筋”的人，成为企业发展过程中耿直的护航者。

因此，在每一次财务人员说“NO”的时候，他们都更喜欢以数据说话。因为，他们不希望夹杂自己的一丝喜好与情绪，他们努力让自己在数据中寻找最公允的答案；他们渴望每一条建议都有根据，让在市场上为企业冲锋陷阵的同事们有所参考，让为企业发展谋划的管理者有所启示。

作为一家大型企业的内审人员，张槿经常要面临说“NO”的情况。从她的经验来看，无论是对业务部门，还是对下属企业的管理层，每一次提出任何意见或建议时，都要尽可能以数据说话或找到理论依据。

“在与被审计单位交换意见时，审计人员一定要做好准备工作，说服别人之前先要说服自己。对问题的阐述，在定性方面，要从国家政策层面、公司制度层面等找寻制度依据；在定量方面，要提出相应的数据说明，为被审计单位提供充分的论据。”张槿表示。

最终目的是提升管理

张槿坦言，在整个内审工作中，与被审计单位交换意见，是其中最困难的一个环节。因为，不论是大毛病还是小毛病，被审计单位都会有所抗拒。

在交换审计意见时，被审计单位难免“讨价还价”。但在张槿看来，被审计单位的意见并非完全不能采纳，因为内审主要的作用就是促进企业内部管理的提升，对于一些原则性的问题，自然不存在讨价还价的空间，要如实出报告，但对于一些无关乎原则的问题，则可斟酌处理，不能过分打击被审计单位的积极性。比如，对于内审人员提出的一些小的意见，被审计单位会表示，立马改正，但请不要写到报告中；对于必须承认的问题，被审计单位也可能要求在撰写报告时，改变一下落脚点。

张槿在内审中就遇到过一次这样的情况。当时，内审人员发现被审计单位的项目中，有两个项目不符合绩效评价标准，而即便剔除这两个项目，也不会影响到整个公司的业绩考核。但是被审计单位还是希望能从项目本身去说明问题，不要联系到绩效的问题。经过分析和研究，审计组基本上采纳了被审计单位的这个意见。

张槿还建议，对于审计报告的撰写也是财会人艺术说“NO”的一个重要组成部分。在撰写报告时，第一要就事论事，绝对不能因为要凸显审计效果而夸大其词；第二，措辞尽量委婉，以客观、中性为原则，尽量在双方都能接受的层面上达成一致；第三，对于一些问题，除了在书面报告中体现，还可以选择以口头汇报的形式反馈给管理层。